Sommaire du guide
Vous préparez une offre de −20 % pour les clients de votre restaurant. Dans votre liste, il y a une habituée qui vient chaque semaine, un client qui espace ses visites et une personne que vous n’avez pas revue depuis plusieurs semaines.
Leur envoyer la même réduction est simple. Mais quelle décision cherchez-vous à provoquer chez chacun ?
La première revient déjà. Le deuxième a peut-être changé de rythme. La troisième peut avoir besoin d’une raison de revenir ; sans que le prix soit forcément le problème.
Avant de choisir une remise, choisissez le comportement que vous voulez encourager. Un programme de fidélité devient plus utile quand il relie les récompenses aux visites réellement enregistrées.
L’essentiel en 30 secondes
- Un solde de points indique des récompenses disponibles ; il ne suffit pas à expliquer si le client revient.
- Regardez ensemble les visites enregistrées, les dépenses cumulées et la dernière visite.
- Un habitué, un client qui vient moins souvent et un client sans visite récente appellent des réponses différentes.
- Une offre peut être une attention, une nouveauté ou un avantage précis. La remise est une possibilité.
- Évaluez les retours et la marge après l’offre, pas seulement les coupons utilisés.
01 · Pourquoi une remise identique peut coûter sans changer les habitudes
Une promotion générale peut avoir un objectif clair : annoncer une ouverture, faire découvrir une offre ou soutenir un créneau calme. Le problème apparaît lorsque la même promotion devient votre réponse à toutes les situations.
Pour un client qui serait venu au tarif habituel, la remise réduit le montant encaissé sans nécessairement créer une visite supplémentaire. Pour un client déçu par l’attente ou la qualité, elle peut laisser la vraie difficulté intacte.
Posez donc une question avant de lancer la campagne : voulons-nous remercier, comprendre une baisse de fréquentation ou provoquer un retour ?
Cette distinction change le choix des destinataires, le message et le coût acceptable de l’offre.
02 · Les points racontent une partie de la relation
Deux personnes peuvent avoir le même solde de points tout en entretenant une relation différente avec votre établissement. L’une cumule régulièrement ; l’autre a accumulé des points il y a plusieurs mois.
Pour commencer, examinez trois informations :
| Information | Question utile | Limite à garder en tête |
|---|---|---|
| Visites enregistrées | Combien de visites ont été associées à ce client ? | Un total seul ne montre pas une baisse récente de fréquence. |
| Dépenses cumulées | Quelle activité a été enregistrée sur sa fiche ? | Un montant élevé ne prouve ni une fréquentation récente ni une forte rentabilité. |
| Dernière visite enregistrée | Depuis quand sa fiche n’a-t-elle plus enregistré de visite ? | Le client a pu revenir sans être identifié à la caisse. |
Pour repérer un ralentissement, il faut aussi comparer des périodes ou disposer de repères fiables sur le rythme habituel. Trois visites ce mois-ci ont un sens différent pour quelqu’un qui venait chaque jour et pour quelqu’un qui vient une fois par mois.
Les données de caisse décrivent ce qui a été enregistré. Elles ne disent pas à elles seules pourquoi une personne vient moins souvent.
03 · Trois situations, trois réponses possibles
Utilisez ces situations comme une grille de travail. Ce sont des repères de gestion, pas des étiquettes définitives ni des catégories automatiquement attribuées par Kiwi.
Le client régulier : reconnaître la relation
L’habitué peut apprécier une attention, une récompense prévue dans votre programme ou une invitation à découvrir une nouveauté. Vous pouvez aussi commencer par les gestes de service : reconnaître la personne, tenir vos engagements et rendre sa prochaine visite agréable.
Une remise peut faire partie de cette reconnaissance. Décidez toutefois ce qu’elle récompense et combien elle vous coûte, au lieu de réduire systématiquement chaque addition.
Le client qui espace ses visites : comprendre le changement
Avant d’envoyer une réduction, vérifiez vos informations. Avez-vous changé les horaires, la carte ou le service ? Une fermeture, un déplacement ou une visite non identifiée explique-t-il l’écart ?
Quand la relation s’y prête, une prise de nouvelles peut être plus utile qu’un coupon. Si vous découvrez un problème de service, commencez par le résoudre.
Le client sans visite récente : proposer une raison pertinente de revenir
Une nouvelle formule déjeuner, un plat de saison ou un avantage limité peuvent donner un motif concret de retour. Choisissez une proposition que votre équipe peut réellement tenir.
Le délai doit correspondre au rythme de votre activité. Trente jours sans visite n’ont pas le même sens pour un café fréquenté quotidiennement et pour un restaurant réservé aux occasions.
Une absence enregistrée est un signal à examiner. Elle ne prouve pas qu’un client vous a quitté.
04 · Avant −20 %, calculez la marge restante
La marge sur coûts variables correspond au prix encaissé moins les coûts variables associés à la vente. Elle contribue à couvrir les charges fixes, puis le résultat. Cette distinction est expliquée dans la méthode de calcul de la marge de contribution d’OpenStax.
Prenons un exemple fictif : un repas vendu 100 MAD, avec 40 MAD de coûts variables par repas. Les montants utilisent une même base fiscale. Nous supposons que le coût variable reste inchangé après la remise.
| Par repas | Sans remise | Avec −20 % |
|---|---|---|
| Prix encaissé | 100 MAD | 80 MAD |
| Coûts variables | 40 MAD | 40 MAD |
| Marge sur coûts variables | 60 MAD | 40 MAD |
La remise de 20 MAD réduit ici la marge par repas de 33,3 % : 20 ÷ 60.
Pour retrouver les 600 MAD de marge produits par 10 repas au tarif habituel, il faudrait vendre 15 repas remisés : 15 × 40 = 600 MAD. Cela représente 50 % de repas supplémentaires, à coûts constants.
Ce calcul est un scénario pédagogique, pas une prévision de fréquentation ni une recommandation de prix. Ajoutez vos propres coûts : matières, emballages, commissions et toute dépense qui varie avec la vente. Si le volume supplémentaire nécessite du personnel ou dépasse la capacité de cuisine, reprenez également le modèle.
Une campagne ciblée peut avoir une économie différente : un retour réellement supplémentaire apporte de la marge, tandis qu’une remise accordée sur une visite déjà prévue en retire. C’est cette différence qu’il faut chercher à mesurer.
Pour détailler vos coûts matière, consultez le guide du food cost. Pour relier les ventes aux charges fixes, utilisez le guide du seuil de rentabilité.
05 · Écrire une offre que le client et la caisse comprennent
Une proposition utile répond à quatre questions : à qui s’adresse-t-elle, pour quelle raison, quel avantage offre-t-elle et jusqu’à quand ?
Voici un exemple fictif pour un client sans visite récente :
Bonjour [prénom], notre nouvelle formule déjeuner est disponible cette semaine. Si vous souhaitez la découvrir, nous vous offrons un thé avec la formule du mardi au jeudi, jusqu’au [date]. Au plaisir de vous accueillir.
L’avantage est concret, limité à une offre et à un créneau. Son coût doit être calculé : un produit offert consomme aussi des matières et du temps de service.
Vous pouvez également tester une invitation sans avantage financier. La nouveauté peut suffire à donner une raison de revenir.
Avant tout envoi, préparez les conditions pour l’équipe : produits concernés, dates, créneaux, éventuel minimum d’achat, nombre d’utilisations et règle de cumul. Le client et le caissier doivent comprendre la même promesse.
Utilisez les préférences de contact disponibles, respectez les refus et évitez les relances répétées sans réponse.
06 · Comment utiliser Kiwi pour préparer cette décision
Kiwi rapproche l’activité client enregistrée et la fidélité. Les visites, les dépenses cumulées et la dernière visite apportent un contexte pour examiner votre prochaine action.
Dans Kiwi, vous pouvez demander à Kiwi AI quels clients n’ont pas de visite enregistrée depuis plus de 30 jours. La recherche présente les clients concernés, leurs dépenses cumulées et le temps écoulé depuis leur dernière visite enregistrée.
Cette recherche porte sur les clients identifiés à la caisse et présents dans le carnet client. Elle s’effectue à votre demande. Vous examinez ensuite les résultats, choisissez la proposition et effectuez l’envoi manuellement.
Le seuil de 30 jours de cette recherche sert à constituer une liste à vérifier. Votre connaissance du restaurant reste nécessaire pour décider si l’absence est inhabituelle et quelle réponse convient.
Le parcours : consulter les données → vérifier la situation → choisir l’offre → relire → envoyer manuellement → mesurer.
07 · Mesurer les retours, puis leur valeur
Définissez votre période d’observation avant de lancer le test. Consignez les destinataires, la proposition, les dates, le coût des avantages et les visites enregistrées après l’envoi.
Suivez deux indicateurs distincts :
- Taux de retour observé = destinataires avec au moins une visite enregistrée pendant la période ÷ destinataires contactés.
- Marge des ventes associées à l’offre = ventes nettes de remises − coûts variables − coût des avantages non déjà inclus − frais directs de campagne.
Ces mesures ne prouvent pas que chaque retour a été provoqué par le message. Certaines personnes seraient revenues de toute façon.
Si votre liste est suffisamment grande, réservez un groupe comparable qui ne reçoit pas l’offre pendant le test. Comparez les retours sur la même période. Avec de petits effectifs, traitez les différences comme des indications à confirmer.
Regardez aussi si les personnes reviennent après la fin de l’avantage. Un coupon utilisé renseigne sur une transaction ; des visites ultérieures renseignent davantage sur la relation.
08 · Votre premier test : une situation, une offre, un bilan
- Vérifiez que les visites sont correctement associées aux fiches clients.
- Choisissez une situation précise et un objectif : remercier, comprendre ou faire revenir.
- Examinez les clients concernés et les limites des données.
- Préparez une proposition et calculez son coût avant l’envoi.
- Fixez les conditions, le budget et la période d’observation ; informez l’équipe.
- Relisez le message et contactez les destinataires appropriés.
- Faites le bilan : retours observés, marge, retours ultérieurs et enseignements pour le prochain test.
Commencez avec une campagne que vous pouvez expliquer et suivre. Vous pourrez ensuite améliorer la proposition à partir de vos résultats.
Questions fréquentes
Faut-il supprimer les points de fidélité ?
Non. Les points peuvent constituer une récompense claire. Complétez-les avec les informations de visite pour comprendre quand et comment intervenir.
Faut-il offrir une réduction à chaque client inactif ?
Examinez d’abord la situation. Une nouveauté, une invitation ou la résolution d’un problème peuvent mieux correspondre au besoin. Si vous retenez une réduction, calculez son coût et fixez ses conditions.
Après combien de jours un client est-il inactif ?
Il n’existe pas de délai adapté à tous les établissements. Comparez l’absence au rythme habituel et à la qualité des enregistrements. La recherche Kiwi AI décrite ici utilise plus de 30 jours sans visite enregistrée ; ce repère doit être interprété dans votre contexte.
Un bon taux d’utilisation des coupons suffit-il ?
Il faut aussi examiner la marge et les retours ultérieurs. Une campagne peut distribuer beaucoup d’avantages sur des visites qui auraient eu lieu sans elle.
La prochaine offre commence par une question
Avant de choisir −10 % ou −20 %, demandez-vous : qui souhaitons-nous faire revenir, et quelle raison avons-nous de penser que cette proposition lui sera utile ?
C’est le point de départ d’une fidélisation qui tient compte de la relation et de l’économie de votre restaurant.
Préparez votre démonstration Kiwi : apportez un exemple d’offre, son coût et la situation client que vous souhaitez traiter. Découvrez Kiwi et demandez une démonstration.
Sources et méthode
OpenStax : marge de contribution et coûts variables fournit la définition financière. Les montants, situations client et messages sont des exemples pédagogiques fictifs Kiwi. Remplacez les hypothèses par vos propres chiffres avant une décision.